Jun 6, 2017
  • A l’heure où les programmes de transformation digitale battent leur plein et ou tous les chantiers par domaine (Gouvernance, IT, Marketing, Achats, RH…) sont dans leurs phases de mise en œuvre, le Resource Management est plus que jamais un sujet de préoccupation pour nos clients. Comment l’optimisation de l’occupation et de la productivité des ressources des programmes est-elle adressée pour développer la performance économique et opérationnelle ?

    Dans les groupes du CAC 40, j’ai pu constater dans mes missions de nombreuses opportunités d’amélioration :

    • Un taux d’occupation moyen de 60% qui s’explique notamment par une sous-utilisation des profils à forte expertise comme les architectes et experts, internes ou externes confondus, soit un taux d’occupation de 40% à 45% pour ces profils.
    • Une dispersion des chefs de projets jusqu’à 5 projets pilotés en simultané, avec les risques que cela encourt. Cette pratique est souvent accompagnée d’un déséquilibre sur l’affectation des projets, les « bons » chefs de projets peuvent se voir confier des projets peu complexes qui entachent par ailleurs leur motivation et ainsi leur mobilisation.  
    • Des projets retardés du fait de l’indisponibilité des ressources internes ou bien du délai de sourcing compris entre 3 semaines et 1 mois.

    Quelles sont les différences entre le workforce planning, la GPEC et le Resource Management ?

    Comme l’indique Jeremy Lamri (Le workforce planning, enfin chef d’orchestre des RH) : « Alors qu’il est abordé par les RH de manière très endogène et légaliste à travers la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Evolution des Compétences), le workforce planning est au plus proche de la stratégie de l’entreprise. »

    Le Resource Management se trouve à mi-chemin de cette démarche avec une approche très pragmatique et opérationnelle, qui est la centralisation des allocations des ressources. Il est à la croisée de plusieurs enjeux structurant des entreprises :

    management

    Quels sont les bénéfices et résultats tangibles qu’apporte le Resource Management ?

    Les opérationnels du SI constateront une accélération de la proposition et de la mobilisation des compétences et expertises nécessaires pour délivrer les services, qu’elles soient internes ou externes et dans le respect de la triptyque risques, budget et planning. Le Management, qui a généralement cette responsabilité, pourra se focaliser davantage sur les activités structurantes telles que la gestion de l’humain, du P&L et le pilotage de la qualité de services.

    Mais surtout, la Direction générale disposera d’un levier de mise sous contrôle du « Make or Buy » et verra la réduction de près d’un tiers du recours aux prestations externes, une augmentation constatée entre 5% et 8% du taux d’employabilité et une amélioration de la rentabilité des activités.

    Son plan de capacité prévisionnel n'en sera que plus affiné ce qui permettra d'éviter la fatalité des Plans de Sauvegarde de l’Emploi.

    Quelles sont les solutions technologiques ?

    Les solutions Legacy ERP proposent des modules qui permettent plus facilement de réconcilier les données, notamment grâce à la saisie des temps et des absences pour obtenir des prévisions fiables, mais toutefois peu user-friendly, innovantes et rarement connectées avec la gestion opérationnelle des activités et projets.

    Les solutions d’IT Service Management telles que ServiceNow qui intègrent les fonctionnalités de Resource Management sont sans doute la meilleure orientation à adopter. La condition sous-jacente est que le portefeuille projets (PPM) et les projets soient pilotés dans ces mêmes solutions, car les demandes d’affectations se déclenchent avec le processus de gestion de demandes. 

    Enfin, on trouve certaines solutions dédiées de pure players telles que Float ou Resource Guru qui proposent chacunes une suite complète avec la gestion de projet, la planification, la gestion des affectations et des absences. Le seul bémol est l’exclusion du pilotage économique qui est une dimension nécessaire pour les responsables d’activités ou projets.

    En conclusion ?

    Le Resource Management s’inscrit totalement dans les thématiques du marché ou priorités du moment des DSI comme le souligne Gartner (Le Top 6 des priorités du Gartner pour le DSI en 2017) notamment sur la digitalisation des processus de planification et la pénurie des compétences numériques dont il convient d’accompagner le développement. Toutefois un des facteurs clés de réussite du Resource Management, comme tous les processus transverses et structurants, est son inscription dans le système d’information de l’entreprise avec une solution en interaction avec celles de la Relation Client, de la gestion de portefeuille projet et des RH.

    Laura Verdon